2012年2月7日，在楊亞中位于辦公室一側小黑板上，我看到了“品牌運營商，是什么？能干什么？廠商結盟，服務疏導，授人以魚，不如授之以漁……”等字樣。以此為切入點，采訪拉開序幕。

運營商的定位

“品牌運營商是做什么的？能做什么？我們需要明確。”采訪的開篇，楊亞中就我所提及的問題做出了如上的解釋。“因為從本質上說，生產商的任務核心是技術和產品，而經銷商的實質則是銷售產品。運營商通過資本的力量，整合各種資源，包括對生產上游資源、下游渠道資源的整合，構建起在產品、品牌、渠道、營銷等綜合層面上的優勢，從而強化自身在產業鏈中的主導地位，這就是運營商的社會價值體現。”

據楊總介紹，亞博所扮演的運營商角色，所搭建的“經銷商——消費者——工廠”聯系的紐帶，并且無償地奉獻出亞博多年經銷服務經驗與成功模式，幫助完成各方服務的規范化。后續，亞博仍將繼續把其制度、店面管理、培訓等形成白皮書，進行系統化與經銷商共享。從而以助經銷商的價值進行重組、放大，進而實現店鋪單面積產值的最大化。

這種廠商結盟的模式不僅縮短了企業與經銷商的溝通距離，提升了調度的靈活度，同時各經銷商也可以享受到物流與成本上的多項實惠，提高了在市場上的競爭力。

站在經銷商的角，如何在強大的競爭圈里生存下來，最直接的辦法就是要求廠家取消中間環節，讓經銷商更有利潤空間。

可是，如果讓廠家同時控制全國各地上百或幾'百名大小經銷商，可能會分身乏術。可以說，工廠的主要的精力在制造方面，在市場的管理方面還應該是專業的人做專業的事。品牌運營商負責各個片區的貨物的發配、服務及售后等，維系與各地經銷商的關系等工作。這樣一種分管方式，廠家權力、渠道下放，提高了企業的控制力度，在一定程度上也緩解了那種在各個分支中一級接一線的梯階模式所產生的畸形現象，更趨合理。

近年，隨著家具洋品牌的大舉入內，中國家具的競爭對手不再只是國內同行，還必須面對全球的品牌。隨著家具快銷時代來臨，經銷商靠價差生存的土壤將不復存在，當然，品牌運營商隨著社會發展，會到分銷商，到批發商，靠服務，物流配送等取勝。或者，進一步幫工廠進行融資。

對于廣大的中國制造型企業來說，在這個冬天，比縮減成本更重要的，是實現服務業模式的轉型，從而走出一條通向差異化和持續發展的新路。向服務轉型意味著重新思考如何為客戶創造價值。我們需要提供優于以前“以產品為中心”的服務，如提供基于產品的增值服務，或更全面的解決方案，需要全面地了解顧客需求，尋求創新和差異化的增值服務，探索出一條長期持續的服務盈利模式之路。這些對于我們制造企業還是經銷商來說，在市場競爭之下，是轉型迫切之需。

觀點：2012，回歸

“不是所有的經銷商都適合轉型升級。我的觀點是，2012年是一個回歸年。就是做好專業的事。比如亞博，銷售和服務是我們擅長的，那么我們就做好這些足夠了。”另外，他也給予經銷商兩點建議，那就是：第一，審時度勢，選擇好品質的產品，提升服務理念，做好服務。第二，“專”，不可三心二意。一是要專注，不能做很多品牌很多店面，想利益最大化，空間會更小，誰能贏，就是那種專，鉆的。另外，銷售無時無刻不在，摒棄坐商習性，增強與消費者互動，把握時機，隨時隨地進行銷售。

同時，他表示，經銷商在接下來的競爭中會更加激烈，競爭點開始由單點到板塊、由個體到區域、由孤立到聯合轉變。“家具企業的競爭已經進入到商業模式與資本層面的競爭，在商業模式上，需要突破傳統商業模式思維的局限，進行滲透式改造、升級突破以及變革創新，需要尋求、創造出一個優秀的新商業模式出來。”楊亞中表示，但是模式創新必須要有系統支撐，系統支撐是個龐大的工程。

另外，楊亞中向記者透露：“目前公司與左右簽訂合作協議之后，近日與迪諾雅合作新聞發布會舉行，這樣不僅豐富了產品線，也可以增加抵御風險的能力。僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的起伏對于自己來說風險就越大。亞博要打造自己的服務品牌，我們除了提供更多的家居產品之外，也將更多的與渠道商接觸，更是自己建立終端，為消費者所想，降低消費成本。”

小建議

經銷商的出路和發展

怎樣可以做到行業內不可替代的中堅？

1、吸引一批優秀的企業管理、營銷人才的加盟，并且留住他們唯才是用。

2、明確自己的目標市場，并且是在這個市場內擁有絕對的影響力和市場份額。

3、形成自己的最佳產品與服務的盈利組合，以提高自身的核心競爭力。

4、形成自己的區域性企業品牌。

5、擁有固定的屬于自己企業的產品品牌，并通過該產品品牌控制終端網絡。

6、降低自身的成本，增加銷售利潤，以迅速將自己公司發展壯大。

7、在區域內精耕細作，提供完善的服務，阻擊其他競爭者的入侵。