曾經，家具企業的多品牌戰略成為其快速發展的靈丹妙藥。坦白的說，這劑藥曾經起過積極的作用，助推企業快速發展過。尋找其中原因，主要有以下幾個，一是家具行業沒有絕對的社會品牌，頂多也只能是行業品牌，“無品牌”年代大家可隨時推一個品牌快速占領市場。其二，家具相對其它行業，科技含量低，可以快速復制，也就是說做品牌不難。其三，家具營銷模式，多品牌利于快速復制，一個床墊品牌開一個店，如果再多一個品牌開店數量會翻番，快不？其四，家具風格流行的快速切換。
多品牌戰略之利好
有人總結，其實從市場經濟學原理看，多品牌戰略好處可以這樣總結。
第一，細分市場，提高市場占有率。一個目標市場是由許多不同需求的消費者組成的。一種品牌只能滿足一類消費者，而不能滿足其他需求的消費者。如果根據不同的需求的消費者推出不同品牌的產品就可以吸引不同的消費者，從而占領市場，提高產品市場占有率。
第二，降低市場風險。使用多品牌策略可以避免因某一種產品市場推進失敗或質量發生問題所帶來的品牌危機的風險。由于企業對生產、經營的同一類產品使用了不同的品牌，在對外宣傳上也都屬獨立宣傳，因此即使其中的一種出現了問題，也不會株連到其他的品牌，這大大降低了企業的經營風險。此外，它還可以避免高檔品牌使用到低檔產品上所導致的損害原品牌高品質形象的問題的發生。
第三，借助不同品牌的產品特性，滿足不同消費者的個性需求。多品牌策略有利于適應細分市場的需要，推進品牌的個性化和差異化，滿足不同消費群體的不同需求，可以突出每一種產品的特色。從而在消費者心中形成比較明顯的產品差別，以適應不同消費群體的品牌偏好和消費特點。
第四，有利于激發企業內部活力，提高整體效益。由于企業將其生產、經營的同一類產品根據市場細分理論劃分成了不同的品牌，因此企業內部各部門、各品牌經理之間自然而然的形成了一種競爭，這使每位品牌經理都感到競爭的壓力，使他們努力搞好自己負擔的品牌營銷與市場開拓工作。有助于提高效率，從而使企業的整體效益得以提高。
第五，可以實現一定程度的資源共享。一個企業下的多個品牌之間可以在資金、市場信息、廣告、研發、培訓、渠道、采購等方面實現資源共享。每一方面的協作都有可能形成新的競爭優勢和利潤增長點。特別是對同類產品的各品牌在研發、生產上可以實現一定程度的共用，這都能為企業節余費用，加快企業的運作速度。
多品牌戰略之危害
但是，我們必須注意到多品牌戰略從來不都是只有好處沒有壞處。多品牌戰略的危害是戰線太長，工廠投入太高。一個品牌從策劃、設計、生產到上市、推廣、進店，如果加原輔材設備、工人場地，沒有一千多萬下不來。此外，工廠做的博而不精，拖了企業的后腿，讓工廠進退維谷、成了一個包袱，最后反而喪失了優勢。
很多人認為，當下多品牌時代已過。這主要源于市場情況的惡化，傳統制造業面臨洗禮，逆勢多品牌戰略已和大勢相背?？偨Y多品牌的劣勢，包括如下幾個方面。
第一，成本的增加。企業確定走“一品多牌”之路，那么企業就注定要走上長期承受和付出之路，諸如品牌建設、廣告、維護等費用將不斷發生。規?；纳a給企業帶來的是產品的低成本，規模越大，生產單個產品的邊際成本就越低。制造商生產的產品中各品牌一致性越強，就越能節約成本，多品牌中各品牌面對的是細分市場，產品特性有別，這就限制了規?；某潭龋率箚挝怀杀酒?。
第二，資源的浪費。對新產品，企業如果沿用原品牌的話，市場成長速度可能會快，造成的諸如人力資源、資金等的浪費也少。而采取多品牌策略，可能出現品牌之間互相爭奪資源，不愿意進行更多的資源共享的情況。浪費資源包括很多方面，諸如人力資源、資金、原有品牌資源等等。
第三，管理的難度。多品牌比統一品牌的管理難度要高得多，因為各品牌之間要實施嚴格的市場區分，每一個品牌都得有自己鮮明的個性特征，而且還必須要具有足夠的賣點，如果各品牌沒有明顯差異，就會導致企業內部品牌相互間的內耗，形成“窩里斗”。因此，每一個品牌從市場調查到產品的推出，再到廣告、營銷的一系列活動中都要體現出足夠的差異，必然會帶來管理復雜、組織結構龐大、管理費用增加的風險。
第四，風險的增大。一個品牌在成長過程中具有太多的不確定性，譬如市場細分過細、產品出現瑕疵、現金流的中斷、偽冒品的出現、中間商的惡性串貨等等，某個環節出錯都可能導致品牌的一蹶不振。很多新建品牌還沒有到成熟期，就早早的夭折了，前面大量的投入就打了水漂。有時一個品牌不善運作，致使預期回報太低，企業資金鏈斷裂，從而危及到整個企業的運行。
因此總結，對當下家具企業的運營來說，應當是進入輕資產時代，不是人越多越好，不是企業越大越好，不是品牌越多越好。因為，沒有證據可以證明，品牌越多開店越多，利潤越高。也因為事實證明，很多企業為了多開店，進而生產多系列、多品牌，結果是開一批死一批。這對賣場來說，靠一些毫無內涵、毫無生命力的家具品牌支撐起來的經營，其結果終究是悲催的。
明智的是，用有限資產獲取最大收益，這是所有企業追求的最高境界。在經濟迅猛發展的當下，家具企業“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。在輕資產模式中，家具企業緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業務，例如物流、生產等外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知識經濟時代的背景下企業戰略的新結構。
需要注意的是，家具制造企業“輕資產”戰略的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產業鏈利潤最高的階段，以提高企業的盈利能力。當然，一個企業想要建立輕資產必須首先做出品牌，輕資產的基礎是品牌。企業網絡、客戶關系信任與管理模式都基于品牌，輕資產企業必須懂得如何進行資本運作。也當然，正如一直強調的，多品牌給不了家具企業一個確定的未來。因為事實一再證明，無論是對企業也好，亦或是對賣場也罷，靠一些毫無內涵、毫無生命力的家具品牌支撐起來的經營，其結果終究是悲催的。
