一、O2O模式很美?在實操中變味

原本是想通過把用戶引入線下體驗店，通過體驗來提升消費者的忠誠度，減少退單率以及避免沖擊到其他經銷商的利益，卻因為內部利益而沖擊了美好的愿望。

很多家居B2C電商引進了O2O模式，期望兩者混用，以達到最大的效果，豈不知兩只腳走路反而為其所累。

某家居巨頭以及天貓上的部分商家，雖然引入了O2O碼，稱之為線上看價格，線下做體驗，但實際操作過程中你會發現，線上的運營人馬為了自身的利益，他們會勸說消費者在線下單，有些消費者經不住游說，會在網上下單，這與規則制定者本意相違。

他們對于想到線下體驗的消費者的說辭是：線上和線下的款式不同，線上更優惠;不論這個說辭是真是假，給用戶造成的感覺就是很混亂。

原本是想通過把用戶引入線下體驗店，通過體驗來提升消費者的忠誠度，減少退單率以及避免沖擊到其他經銷商的利益，卻因為內部利益而沖擊了美好的愿望。

一些不聽游說的消費者去到了線下體驗店，線下的銷售又會想盡辦法游說你成交，并且稱線下成交更為優惠、款式不同步……

兩幫人馬為了爭奪客戶，手頭都會有一定的折扣權限，于是便會出現線上和線下死磕的局面，同樣會打亂原有的價格體系。

二、考核業績看流量?看錯指標導致盲目投放

做B2C的人都很清楚，什么位置的流量進入了哪個頁面，最終是否有成交，成交了哪個產品，在天貓的后臺都能跟蹤的到，這樣可以及時針對流量的引入位置，以及著陸的產品進行分析調整，使得ROI最高。

如若把流量引入線下，線上不成交，那網站上所能得到的數據僅僅為UV、PV、跳出率，頁面到達率等不具有營銷性的數據;據說很多的電商公司僅僅根據這幾項數據來考核投放團隊的業績以及渠道的投入預算。

這樣的統計和考核是非常不科學的;做網絡廣告投放的營銷人都知道，不同渠道的流量價值是不同的，同一個搜索引擎來的流量，不同的詞引進來的轉化率也是不同的。所以僅僅從這些不具有營銷性的數據來決定投放預算，往往都帶有很大的盲目性;所以很多的家居電商400萬投進去以后，很難看到浪花，因為你根本就沒有投對渠道。

三、做電商就要大投入?錢沒花在刀刃上

400萬的廣告費哪怕是面向一個一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個城市或者全國。

多個城市鋪開

很多的家居商家為了達到立竿見影的效果，或者為了防止流量浪費(全國各地的流量都會涌入網站)，或對O2O的理解不夠深刻，剛觸電就全國鋪開，也很容易導致半身不遂;400萬的廣告費哪怕是面向一個一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個城市或者全國。

流量在變現的過程中，運營團隊和落地團隊之間的對接最為重要，在前期雙方的信任感沒有建立起來之前，更應該把有限的運營人員，集中在一個或有限個城市進行對接，讓個別城市先運作起來。

運營團隊沒有流量分配權

很多的品牌商簡單理解為，只要把流量分配到各地門店即可，卻忘記了另外一個事實，就是各地門店的轉化能力;在預算有限的情況下，把資源分配到轉化率最高的城市，我想這個道理很多的營銷人都明白，那實際操作過程中呢?

流量的分配權一定要控制在運營團隊手中，根據各地門店的轉化情況予以控制和考核，誰的轉化率高，流量就分配給誰，而不是放任流量的自然分配。

四、根據結果衡量業績?沒有完善的流量轉化漏斗

憑借最終的銷售業績來衡量各個環節的工作業績，予以決定投放和考核，看似公平實則不辨是非。

說回前面的問題，O2O雖然是簡單的從線上到線下，網站推廣和門店銷售，我想這兩項基本功很好練，但關鍵的問題是，如何把進入網站的流量，導入線下門店。以及在導入的過程中，究竟是哪個團隊的執行出了問題，處罰哪個團隊，獎勵哪個團隊，提升哪個環節等，這些都需要有一個完善的流量漏斗。

很多的觸電企業并沒有做好完整的流量轉化漏斗，而是憑借最終的銷售業績來衡量各個環節的工作業績，予以決定投放和考核，從而導致內部矛盾的激增。

結語

以上四點筆者從實際的操作過程角度，總結的B2C+O2O，或者單純的O2O模式為何做不起的原因;成功具有偶然性，失敗具有種種的不可行性，還是那句話，不同的企業有不同的問題，不能一概而論，以上四點，僅供參考!