阿里順林家具有限公司總經理林佐義，他所創(chuàng)辦的林氏木業(yè)是地地道道的淘品牌，生于淘寶，長于淘寶，連公司名稱也顯示著阿里巴巴的烙印。

2008年林氏木業(yè)進駐淘寶商城（天貓前身）；2009年他的淘寶店得到第一顆皇冠，同年建立第一家工廠；2011年開設第一家體驗館，涉水O2O，當年銷售額2億元；2012年這一數(shù)據(jù)飆升至3.8億元，在今年有望達到6個億，成為互聯(lián)網(wǎng)家具第一品牌。

每天有3萬多個獨立IP進入林氏木業(yè)天貓旗艦店。目前林氏木業(yè)銷售渠道主要集中于大淘寶，形成2家C店（除商城以外的）和6家天貓店的格局。林氏木業(yè)創(chuàng)始人林佐義對淘寶的規(guī)則爛熟于心，且善于運用，這也是林氏木業(yè)能成功的關鍵。

創(chuàng)業(yè)：建立個性淘品牌

2007年，學計算機的林佐義用兩萬塊錢，創(chuàng)立了自己的工作室，開始聯(lián)系佛山家具城內的店主，謀劃著為他們建立門戶網(wǎng)站，而這個生意并不好做。

直到有一天，林佐義通過百度“邂逅”了淘寶，這種“虛擬”買賣給了他新的靈感。當時，在網(wǎng)上開家具店的人并不多，因為家具是耐用消費品，價格貴，物流、運輸、倉儲困難，進入門檻高，鮮有人敢于嘗試。而林佐義的身后，卻有全國最大的家具生產基地，綿延十余里的家具工廠，充足的貨源，成熟的供應鏈體系。

由此，林佐義在淘寶注冊了店鋪，交了1000元保證金，開始走上電商之路。

2007年5月，林氏木業(yè)正式在淘寶開張，生意模式很簡單——將照片上傳網(wǎng)店，待消費者下單，由廠家直接發(fā)貨。如此“倒手炒貨”，林氏穩(wěn)賺差價。是時，家具零售店普遍保持50%以上的暴利，而林氏卻走10%的微利路線，因此迅速積累起大量客戶和信用積分。

據(jù)林佐義回憶，當時，每天都忙碌到很晚。辛苦60天后，7月林氏的營業(yè)額已經突破30萬元，林佐義拿到了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

在逐步打開知名度之后，林佐義意識到，僅僅作為渠道絕非長久之計。經過仔細的市場調研，結合自身的銷售數(shù)據(jù)，林佐義“發(fā)現(xiàn)”，偏向日韓風的田園系家具深受“80后”淘友喜歡。

于是，他聘請了有數(shù)十年經驗的大師操刀，用“模仿+改良”的模式打造出獨具特色的林氏田園家具，建立自己的品牌“標準”。此系列一經推出，受到淘寶買家的追捧，當月僅林氏田園沙發(fā)的銷量就突破1000件。

由此，林氏木業(yè)正式步入發(fā)展的快車道，2008年年底，它的年銷售額突破2000萬元，成為淘寶家具類名副其實的“老大”。

營銷：精準、高效率是根本

創(chuàng)業(yè)要靠數(shù)據(jù)摸清方向，守業(yè)更得靠數(shù)據(jù)精細地運作。在林佐義眼中，前端的營銷尤其需要如此。

去年“雙11”購物節(jié)，林氏木業(yè)單日銷售額接近6000萬元，一位業(yè)務員因促成的銷售額巨大，當天獲得的提成就超過11萬元。而這一切均由系統(tǒng)自動結算，從最初，業(yè)務員與哪些消費者溝通過，溝通后成交的金額，付款的狀況……均由后臺記錄，系統(tǒng)可以實時核算每個人的業(yè)績。這套自動化系統(tǒng)由林佐義親自帶隊開發(fā)。

如此，當數(shù)據(jù)在整個系統(tǒng)中快速流轉、共享，問題得以快速解決，任務接連不斷，業(yè)績數(shù)字的刺激歷歷在目，銷售工作的效率自然大大提升。

如果說，數(shù)據(jù)是串聯(lián)林氏銷售系統(tǒng)的主線，那么，對于產品的經營而言，數(shù)據(jù)就是根本。

來自于超級數(shù)據(jù)的調查顯示，林氏木業(yè)2、3月間銷售前5的商品，平均改價5次，改名1次，平均銷售額超過22萬元。

以改價為例，定價過高，消費者不能接受，影響產品銷量；定價過低，利潤不夠，林氏不能接受。因此每款產品上線后都會經歷試價的過程，依據(jù)產品的成本、銷量、銷售速度、用戶的評價、產品的生命周期等多項數(shù)據(jù)不斷調整價格。

至于改名，則是另一項技術活，目的是抬高產品在搜索引擎上的排名，加大產品吸引力。例如家具風格是法式還是田園，質地是真皮還是布衣，命名中需要用這些關鍵詞提高搜索轉化率。執(zhí)行時，一般按照搜索權重數(shù)據(jù)，在品名上排列關鍵詞的順序。若數(shù)據(jù)有變，且銷量遲遲無法上升，則改名必不可少。

管理：數(shù)據(jù)成為“利器”

如此下來，前端的業(yè)務越來越紅火，林氏的規(guī)模快速擴張，后端需要管理的東西自然也越來越多，此時，數(shù)據(jù)更成為管理的利器。

首先，對于飛速增長的員工，林佐義堅持數(shù)據(jù)化的薪酬制度。打開他的工作系統(tǒng)，可以看到一張員工的KPI考核表，里面不僅有每一位員工的業(yè)務成績，還有特殊的兩列指標：“正能量”“負能量”，二者由用戶的好評、差評、客單價、退貨率等數(shù)十個因素構成，經過復雜的加權運算獲得相應的數(shù)字，將它們與業(yè)績相結合，便可以核算出每個員工的薪資。

其次，必須用數(shù)據(jù)做好設計、生產的管理。在林佐義看來，家具由消費者選擇，因此設計產品之前，必須先挖掘客戶的需求，校準市場定位。因此，數(shù)據(jù)分析必不可少。

接下來，再在生產線上進行“打樣”。林氏通過對新產品進行小批量生產，掌握各細分項目的費用，進而制定出工價標準、材料標準和包裝標準等成本標準，掌握住生產控制的主動權。之后，不管產品是出于自有工廠，還是通過OEM 生產，成本價目單都變得一目了然。

就是靠著這種手段，林氏將加工費用壓縮到了售價的5%~6%，相當于業(yè)界平均水平的一半。為自己的產品爭得了更多的價格優(yōu)勢和利潤空間。

同時，林佐義將數(shù)據(jù)管理帶入到物流進程中。每一筆出貨，都會有跟單人負責，他們會對比合作物流公司的發(fā)貨及時性、到貨及時性，是否有運輸損壞等等數(shù)據(jù)，而“負面”數(shù)據(jù)過多的物流公司，將失去林氏的訂單。