與日常用品不同，建材銷售對專業性的要求高，這是國內多種建材銷售渠道差異化競爭的根本原因。除了傳統的建材城模式之外，超市、代加工、賣場等各種銷售渠道能夠共存。

能同甘，但能否共苦則是未知。市場好的時候，各種模式都有生存的空間，但隨著市場競爭加劇，外部大環境惡化，建材流通渠道不再平靜，風險考驗著各種渠道的適應底線。

在此，我們選取了3個典型案例，以剖析建材銷售渠道模式，期望對業者能有所啟示。

【代工模式】

代工企業出走宜家記

近日，全球家居巨頭瑞典宜家(IKEA)與宋士厚的那一紙“霸王條款”，使得宋士厚擁有的黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司(以下簡稱“厚成木業”)與宜家維持了13年的合作走到了盡頭。

與宋士厚是“患難之交”、曾同為宜家代工的黑龍江耐力木業集團(以下簡稱“耐力木業”)董事局主席曹躍偉也有著相似的經歷，但曹躍偉比宋士厚更早些離開宜家，且已走出一條自己的路。

被迫出走

被宋士厚指斥為霸王條款的是有關第三方驗貨的協議。為宜家進行質量檢測的是一家叫做SGS的外資機構。“驗貨的標準苛刻，程序非常繁瑣，費用也很高。驗貨的技術人員要飛機來回，要住四星級以上的酒店，還要支付每人每天1800元的工資，這些費用全部都由我們出，一批貨我們才能掙多少錢?”事實上，在宋士厚與宜家合作的這十幾年中，“憋屈”事還不止這一點，“說都說不完”。

據宜家的官方數據，過去8年，宜家成功將全部產品的價格降低了超過20%。而宋士厚則對記者表示：“他們終端產品降價，是用不斷壓榨我們換取的，為宜家代工根本賺不到錢。我們90%以上的產能為宜家服務，但包括退稅在內的利潤還不到5%。”宋士厚告訴記者，他們為宜家代工的產品銷售時至少要加價兩倍以上，加價四五倍也是很平常的事。他為記者算了一筆賬：“以窗簾為例，當時我們為宜家代工的產量占到宜家全球的60%左右，他們的采購價在50多元/平方米，而售價卻在260多元/平方米。”而宜家豐厚的利潤并沒有給這些上游代工企業分享。據宋士厚介紹，由于歐債危機持續發酵、人民幣對內貶值對外升值以及原材料成本上升等因素，代工廠的微薄利潤很快被侵蝕掉，而來自宜家方面的降價壓力卻沒變。“對于不聽話的代工廠，宜家便會以質量和環保不合格為由，來為難你。” 曹躍偉所在的耐力木業是為宜家代工的第一批中國廠商之一。2006年，宜家與耐力木業協商，協助耐力木業建一個年產值5000萬美元的車間，并稱訂單產品能夠滿足新車間供貨。2007年，新車間投產，但按照宜家的質量和價格要求，生產成本實在太高。曹躍偉說：“事實上，宜家對國內很多代工廠使用這種做法，吃不消的廠子自然就倒閉了。”據媒體報道，自2010年以來，包括規模較大的海林耐力以及生產諾頓大拉桌的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙古庫都爾木業、大連廣通木業等多家宜家代工廠都被迫關閉。

復制宜家

在與宜家糾纏的過程中，宋士厚開始另謀打算，另起爐灶。有了在宜家“壓榨”下的成本和質量的管控能力，加上宜家代工這個天然的“品牌”，宋士厚的逆襲似乎變得順理成章。然而這一切并不像想象的那么容易。

宋士厚不無感慨地告訴記者，這十幾年的時間里，厚成木業完全在為宜家生產產品。從產品設計、品牌策劃到營銷策略、渠道建設，對于厚成木業來說幾乎是零。 “我們為宜家做了十年的嫁衣裳，到都頭來除了生產什么也不會。什么都要靠自己一點點來做。”但宋士厚隨后又強調，“這也好過看人家臉色，給人家打工。企業一定要做自己的品牌，做自己的渠道，‘寄人籬下’的日子不好過。”2012年以來，宋士厚開始一個一個地建立自己的設計部、品牌部、銷售部等部門，并創立 “寒木春華”這個品牌。宋士厚有自己的算盤——城鎮化將是未來家居市場的處女地，我們還能趕上一撥家居行業的高速成長期。

最后，宋士厚不無感慨地說：“早出來比晚出來強，曹躍偉就比我先走了一步。”早在2011年3月，曹躍偉就“炒掉”了自己跟隨了16年的宜家，而他的目標就是復制宜家，“宜家是什么樣，我們就要做成什么樣”。

曹躍偉聯手國內10余家宜家原代工廠創辦了嘉宜美家居，嘉宜美的大部分產品風格都與宜家相似。2012年9月，嘉宜美居連鎖店在偏遠的黑龍江省牡丹江市開門迎客，這也是嘉宜美的第一家實體店。

而相對于實體店，嘉宜美在電子商務領域動作更多一些。嘉宜美的官方網站的首頁雖然還是稍顯粗糙，但已經具備了一個電商平臺的雛形。所羅列的產品名稱都赫然寫著宜家同款。而嘉宜美與天貓合作的嘉宜美天貓旗艦店則顯得更加專業一些。其首頁的最上方用大號字寫著：嘉宜美15年國際代工廠。而在品牌故事一欄中也細數了代工企業們的心酸往事以及與那個“某國際知名家居品牌”的恩恩怨怨。

面對嘉宜美發起的挑戰，去年10月宜家中國區零售總裁吉麗安曾向媒體如此表述自己對其“復制宜家”的看法：“當我們看到整個商場甚至產品系列都在試圖拷貝宜家時，心里面還是有點高興的，這說明我們做得不錯。”