中國經濟增速放緩，產業外部驅動力下降，紅海競爭加劇，多數衣柜企業主營業務增長乏力，利潤不斷被攤薄，中小企業面臨著嚴峻的生存危機。未來3～5年，70%的中小企業在劫難逃。2011年，在樓市深度調整的背景下，中國的泛家居行業面臨巨大的競爭壓力。有專家預測，未來一年半，隨著房地產調控力度的進一步加大，中國家居行業將面臨前所未有的生存壓力與挑戰。在“現金為王”的今天，尤其是在貨幣信貸環境趨緊的背景下，衣柜企業所掌握的現金量越充足，則表明其經營情況越好和抗風險力越強。目前，很多衣柜企業都是“擴張模式”的積極推行者，認為企業規模越大，就越能立于不敗之地。但是，從資本結構理論的角度看，有規模不一定有效益。
財務控制，企業短板
近3年來，中國平均每天都有上千家企業在關門倒閉，90%的民營企業都熬不過其發展的第5個年頭。究竟是什么原因導致中國的民營企業有如此之高的死亡率呢?據一項調查顯示，中國78%的倒閉企業都是因資金鏈斷裂所致。忽視財務風險控制，是導致企業短命的主要原因。在中小衣柜企業中，大部分企業老板都是憑感覺辦廠。他們投資時最關心的是市場前景、投資預算、銷售目標、利潤目標和人員投入，而對于風險管理和控制卻不夠重視。由于前期調研不到位，市場評估不準確，甚至計劃嚴重脫離實際，各項財務指標都容易超出企業的預期規劃，項目的資金投入也因計劃被打亂而無法得到有效控制。這樣一來，前期的計劃收入縮水，而后期的投入又被加大，資金鏈自然容易產生斷裂。財務是企業的心臟，現金流是企業的血脈。中小衣柜企業一定要規范財務制度，管理好企業的現金流。
嚴控成本，破冰求生
任何企業發展的動力和最終的目的都是為了盈利。當企業與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制就成為企業取得競爭優勢的關鍵。因此，降低成本是衣柜企業破冰求生的必由之路。特別是在“現金為王”的時代，成本控制尤為重要。那么，衣柜企業應如何控制生產成本及運營成本，使企業成本降至最低，以最大限度地擴大現金流呢?1.建立合理的預算決算制度衣柜企業應該建立合理的預算決算制度，做到有效預估企業整體及各部門成本費用支出，把生產成本控制措施落實到具體的人員、具體的崗位、具體的事務上，細化成本指標。
2.制定成本控制標準“沒有規矩，不成方圓”。制定相應的規范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎么去做，要達到什么效果和程度，讓他們有個方向和目標。
3.組建成本監管核算系統不管是衣柜企業還是其他行業的企業，或多或少都存在一些浪費公司財物或者蠶食公司財產的現象。為了遏制這類現象的發生與蔓延，進而杜絕此類事情，需要企業加大內部審核力度，建立有效的監管系統。控制成本應包括事前、事中、事后的全程監控。企業可以成立內審小組，加強內部成本審核，對將要發生或已經發生的各項支出進行嚴格的審核，評估其合理性，并進行反饋。
4.增強采購透明性衣柜企業的任何經濟活動，都離不開采購部門，它是衣柜企業成本控制的關鍵和核心。然而，不管是原材料、機器設備、零部件采購，還是其他辦公設備和辦公用品的采購，都無法避免其中的“灰色地帶”。一般可以從兩方面加以限制：(1).集中采購法，即通過貨比多家方式，增加采購透明性，選擇性價比更高的企業進行合作，并定期進行重新篩選擇優;(2).企業可以采取“分拆報價”的方法，即根據各種原材料、零部件生產的各個工序所需成本逐一報價，每道工序的成本加上正常利潤就是原材料、零部件的報價，如果超出正常范圍，可以棄之重選。
5.細化各環節成本衣柜企業從原材料采購，到產品設計、生產、質檢、庫存、再到產品銷售，成本控制貫穿到每一個環節。而每個環節的成本控制都必須從細微之處著手，企業中大量的資金損失往往是由細節所造成的。所以，控制成本要從細節抓起，讓企業的每位員工都來關注細節，以防止一些不良事態的發生，真正把成本控制落到實處。6.培養成本控制意識衣柜企業的成本控制非常重要，它不僅僅是一種行為、一種習慣，更是員工責任意識的體現。這種風氣的形成需要企業高層領導和各部門、各員工一起努力推行。總之，只有嚴格控制企業成本，謹慎投資，不盲目擴張，才能創造更多的現金流。
謹慎投資，現金為王
出門看天氣，投資看形勢。從今年的投資環境來看，對企業發展十分不利。對于部分實力較弱，或現金流本來就不太好的衣柜企業來說，最好是以守為主，盡量不要去投資固定資產或大規模擴張，一定要保證良好的現金流。因為通貨膨脹、銀根緊縮、原材料漲價、人力資源成本增加、股票下跌、房地產不景氣、美元貶值和稅收加重等制約企業發展的不利因素不可能在短期內解決。未來3-5年，中國可能有70%的中小企業難逃此劫。因此，中小衣柜企業一定要注意保存有生力量，以守為攻，并且還要做好打持久戰的思想準備，待形勢有了好轉，再去考慮擴張的問題。“財產再多難變現，分錢逼死英雄漢。”如果衣柜企業還是“左手賒進，右手賒出”,或者資金回籠遠低于或等于資金輸出的話，在目前的經濟背景下，這種企業就可能離死亡已經不遠了。
