出口轉內銷，對一個企業來說，是從只管生產的“大車間”真正成長為企業的過程;是從生產導向向營銷導向轉變的過程;是企業重新拓展一個全新市場的過程;是一個從生產體系到產品體系再到品牌營銷體系的近乎顛覆的全新過程。

說到戶外家具，就不得不說2008年的金融危機，它讓眾多企業的老總在經歷外銷嚴冬的“切膚之痛”后，又在國內市場親身體驗到了什么叫“雪上加霜”。90%的戶外家具企業在這場轟轟烈烈的出口轉內銷大潮中由“先驅”成為了“先烈”，成功轉型者廖廖無幾。

三年過去了，金融海嘯早已風平浪靜，市場繼續著它前進的步伐。諸多新的問題又在考驗著這個夾縫中生存的行業：面對不斷升值的人民幣和不斷降低的出口退稅率，面對不斷上漲的原材料價格和貿易壁壘與反傾銷抵制，面對越來越薄的利潤和越來越難做的國外市場，面對國內市場的日漸成熟和對消費觀念的轉變，越來越多的戶外家具外銷企業開始重新審視起了國內家具市場——這片散發著巨大誘惑、潛力無限的藍海。于是，新一輪的品牌入駐和渠道網點布局悄然展開。

找準切入點 平和進駐國內市場

國內市場潛力巨大，這幾乎是行業的共識，隨著杭州戶外家具及休閑用品展會的日益火爆，之前專注外銷市場的企業開始關注國內，以agio/MBM、格萊得斯為代表的戶外家具品牌企業紛紛開始了國內布局。

“尋找兩條腿走路的盈利模式，選擇在這個時間點切入市場應該說是理性且平和的。”為什么這么認為?青島潤昌旅游休閑用品有限公司王經理接受記者采訪時進行了全面的分析：

一方面，很多專注外銷的家具企業表面上看起來很有實力，但實際上，這些企業所謂的核心優勢是低廉的價格，是以優質、優價的產品在國際市場贏得了一席之地。優質、優價源于國內勞動力的低廉和資源的無度消耗。在國家調整農村政策、對資源型企業進行限制和全國整體生活水平提高的情況下，家具出口企業的這個“核心優勢”已不復存在。特別是隨著歐美經濟的衰退，利潤日漸稀薄，出口這塊香餑餑日益淪為了“雞肋”。

另一方面，雖然國內市場尚待培育，消費者觀念還需引導，但此時切入市場去培育自己的品牌，不僅投入小，競爭壓力小，最主要的是現在心態好，不會急于求成。

青島朗特木業總經理姜濤也認同這種觀點，他認為：“08年，我的好多朋友倉促中轉內銷，基本上全軍覆沒，他們做慣了外銷模式，國內的方式根本不適應。他們轉內銷的原因是沒有了外單，企業已經生病了，還要掏出一大塊錢來砸國內市場。而國內的消費觀念需要長時間的培育和引導，在那樣的情況下企業根本沒有耐心，所以切入國內市場的時間點不對，狀態也不對，導致企業的很多決定都是錯誤的，倉促轉入國內市場，急于求成的狀態注定了失敗的結局。現在戶外家具卷土重來，很多企業不再是之前慌不擇路的狀態，而是理性地切入，理智地去培養這個市場，循序漸進，包括資金的投入，人力資源的投入，渠道模式的探索等等都能有條不紊地進行。尤其是人才培養和團隊建設，需要慢慢培養。這樣兩手抓，在穩固外銷的同時開始布局國內市場，穩扎穩打，有了堅實的基礎和后備力量，在國內一線市場站穩腳跟之后，再遇風吹浪打，也能‘閑庭信步’了。”

渠道建設是難點也是契機

出口轉內銷，對一個企業來說，是從只管生產的“大車間”真正成長為企業的過程;是從生產導向向營銷導向轉變的過程;是企業重新拓展一個全新市場的過程;是一個從生產體系到產品體系再到品牌營銷體系的近乎顛覆的全新過程。

相對已然成熟的國際市場環境，國內的市場環境顯得極為復雜。外銷企業一向習慣了接單、下單、生產、發貨，現在要面對產品定位、渠道建設、營銷策略、售后服務等市場營銷整個過程，沒有經驗，缺少借鑒，不了解市場，外單款少量大，內單量少款多，缺乏營銷人才，加上內銷市場在資金回籠、渠道建設、知識產權保護等方面存在著缺陷，這些都讓不少做慣了外貿的企業頗不適應，有些水土不服。內銷，不是一個簡單的市場行為，企業結構模式的調整需要一個科學的、合理的、階段性的和長期的計劃和布局，僅僅憑借市場的因素或個人的感覺和經驗將很難在國內市場中立足。

對于每一個想做好內銷市場的外銷型企業來說，渠道建設是企業打開內銷市場成敗之關鍵，有渠道才有市場，有了市場企業才會飛得更高。

銷售渠道多元化，怎樣走得更遠？

行業剛剛興起，很多戶外家具企業都在試探著伸出自己的第一根觸角，不同規模、不同發展程度的企業開始了他們不同的規劃和布局：